本报记者杨立娟 发自北京

      穿越阴霾步入2009的光明，总有出人意料之举。
      一组市场数据显示：2009年一季度，光明常温产品销售与去年同期相比实现两位数增长；“优+”、“心爽”酸酸乳等明星产品持续增长，全新单品“莫斯利安”更是一炮走红。
      继年初高悬三大市场目标战牌、传统老品牌变身时尚先锋之后，“新鲜霸主”光明日前又高挑旌旗，“突破！突破！突破！”直指常温版图。
      2009年，光明究竟意欲何为？

跻身“三驾马车” 光明图谋突破常温

      2009年，光明常温产品的突破已从新品“莫斯利安”开始。
      截止到一季度末，“莫斯利安”单品销售额月度持续超千万元，以4倍的速度一举刷新了光明常温新品上市的销售记录。此前，“莫斯利安”元月8日才刚刚正式上市，当月销售额已突破1000万元，2月环比增长高达50%。
      “莫斯利安”，这样一个极具异域风情的名字，光明为其定位为“非常高端”的国内首款常温酸奶量身定制。
      “所谓‘非常高端’是‘非同寻常’的高端”。光明乳业新闻发言人、公共事务总监龚妍奇解释说，“莫斯利安”的高端不仅在于其具有异国风情的时尚品牌形象，还在于它是国内第一款无须冷藏、保质期长达90天的常温酸奶，不仅填补了中国乳品市场的品类空白，还填补了技术空白，即原产于保加利亚长寿村的活性益生菌L99在杀菌包装后依然能够保持生机达三个月之久，从而颠覆了传统酸奶的冷藏存储模式。
      相关资料显示，常温奶在光明“升温”只是2007年才开始的事。此前，一度将伊利、蒙牛发展速度推至狂飙的常温奶，在“新鲜霸主”光明乳业的产品家谱里却被另眼相待，在厚此薄彼的尴尬中坐了几年的“冷板凳”。
      直至2007年初，新帅郭本恒在公司发展低谷中受命执掌光明，自此光明常温奶的突破先从观念突破开始，而观念的突破则直接渗透到企业发展战略层面。
      “2007年我们新建了常温事业部，并且把公司原来的‘聚焦新鲜’战略公开变革为‘聚焦乳业、做强新鲜、突破常温、实现百亿’。”郭本恒坦言，“当时的确承担了不一般的压力。”据知情人士透露，当时光明内部80%左右的人都反对突破常温奶。
但郭本恒没有因此退缩让步。
      “常温奶市场是酸奶的至少四倍大，如果不在这个大蛋糕上切一大块，谈什么做大光明？”他表示，达能说常温奶市场会逐渐萎缩，在这个判断上光明以前是被达能误导了。“至少在相当长一段时期内，常温奶依然在中国有着巨大的市场需求空间，而光明发展的直接动力就是不断发现需求、满足需求、创造需求、引领需求。”
      郭本恒的这一判断从中国乳业消费的国情而来。
      “随着生活节奏的加快，都市人群乳品消费对方便快捷的需求日益增加，而常温奶不用冷藏、携带方便，可以随时饮用，恰恰满足了这种需求。”他同时指出，中国幅员辽阔、地区发展差异巨大，在很多地方尤其是二三级城市和乡镇村落，“冷链”建设短期内无法延伸至此，新鲜乳品的原奶、加工、运输、销售都需要全程0-4度左右的冷链系统支持，鲜奶和酸奶的销售在这些区域就受到限制，而这些区域的人群同样对牛奶有着巨大的需求，这也为常温奶提供了广阔的舞台。
      相关统计数据也恰恰佐证了郭本恒的这一观点。从1998年到2007年的10年间，常温奶占国内液态奶市场（常温奶+巴氏鲜奶）的份额则从当初的20.4%一路上升到78.2%。
      在这10年间，巴氏奶阵营也几乎全都上马常温奶生产线，只是绝大多数产品重心依然以“鲜”为主。
      光明的步伐，就在伊利、蒙牛近年来借助常温奶快速膨胀之际，渐渐慢了下来。
      发展之路要稳和要快哪个更重要曾经使光明举步犹疑。而郭本恒的答案是：“不仅要稳，而且要快！对于新鲜和常温不是厚此薄彼，而是两手一起抓，两手都要硬！”
      但郭本恒面临的一系列难题是：以“新鲜”起家的光明多年来一直稳坐鲜奶、酸奶、奶酪等新鲜乳品市场的头把交椅，推行“突破常温”战略会不会使光明“新鲜霸主”的品牌形象毁于一旦？自家的鲜奶和常温奶会不会“左右互搏”？此时上马与两大常温巨头蒙牛、伊利正面交锋胜算几何？
      他深知，破解这些难题最根本的是光明常温奶的业绩突破。
      市场数据显示，光明常温奶2006年销售额14.6亿，2007年销售额17.1亿，与上年同比增长20%；2008年虽然经历了行业性的“三聚氰胺”危机，但光明常温奶销售额依然达到22.7亿，同比增长达31.4%。2008年底，光明不仅鲜奶市场占有率达26%，稳居第一，酸奶份额也从44%升至约47%，继续领先，目前，常温牛奶也从两大巨头的杯中顺利抢羹，份额由6%左右上升到9%。
      经过2年的试水，2009年初光明正式确立了新鲜、常温、奶粉为公司发展三大战略支柱品类，常温奶就此正式跻身光明“三驾马车”之列，“突破常温”成为2009年光明三大市场目标的重要组成部分。
      2009年初，一场以“新鲜计划”为主题的品牌升级运动，不仅把光明从一家乳品制造商变身为时尚化乳业品牌企业，还刷新并大大扩充了“新鲜”的内涵，使其不再局限于新鲜乳品，而成为创新与时尚的象征。企业发展战略层面的突破和业绩突破的相互印证，已彻底拆除了那些曾为“突破常温”忧心忡忡的光明人观念上的樊篱。

“尖锥”突出重围 常温作战有勇有谋

      然而，观念突破、战略突破虽然为光明“突破常温”打开绿灯，但这并不意味着常温业绩的突破就有了足够的支撑。
      “目前蒙牛和伊利两家的份额合计几乎占据了中国常温奶市场的半壁江山，面对这样的竞争环境，后起的光明常温事业部不仅要有突围和挑战的勇气，还必须要有足够的智慧和谋略。”郭本恒对此早有洞见，并将此重任交付给“五虎上将”之一光明副总裁、常温事业部总经理梁永平。此前，梁曾就任光明瓶袋奶事业部总经理、鲜奶事业部总经理，并在新鲜乳品市场立下赫赫战功。
      “光明能把新鲜做到全国领先，同样能够在常温市场上有所作为。”郭本恒对梁永平的期待同样如此。
      两年多来上交的答卷显示，梁永平没有让郭本恒失望。
      光明常温奶何以突出重围节节告捷？几经追寻，梁永平透露了涵盖5个层面的制胜要决：“产品突破，细分领先；战术突破：聚焦资源；营销突破，体验攻关；渠道突破，深耕细作；激励突破，信任放权。”
      在梁看来，消费者最关心的产品本身永远是市场竞争的核心，做好产品结构的调整和布局对于企业而言，相当于攻其坚必先利其器。
      相关资料显示，光明常温产品线原本由“优+”、纯牛奶、低脂奶、香浓奶等基础奶，舒睡奶等功能奶，核桃奶、红枣奶、早餐奶等风味奶，“心爽”酸酸乳、酸牛奶饮品、DUDU系列儿童奶乳饮料等组成。
      另据悉，2009年光明常温已由四个明星单品分别担纲主力进攻各自的细分市场：继续发展“优+”攻坚高端牛奶主战场；小小光明“我是牛奶”成就儿童专用乳品；“心爽”酸酸乳继续提升酸奶饮料市场份额，“莫斯利安”开创长效酸牛奶全新酸奶品类独树一帜。
      中国常温市场空间虽然巨大，但后起进入的光明常温事业部却相对资源有限。
      “拳头收紧，再放，更有力量。”郭本恒一贯强调。
      “2007年光明常温才算正式起步，而且是在对手强劲的逆境中起步，这时最忌贪大求全，我们的应对策略是先聚焦资源做好华东，外地只留三个点，星星之火，不灭就行。但只要是留下的点，就一定保证光明的常温奶在这个区域有强势突破。”梁永平与郭本恒在常温攻坚战术上不谋而合。
      当年，光明常温在华东大区份额急剧上升超出预期。2008年又在华北、西南、华中发力，使这三处外围点迅速成长为优势地区。
近年来在光明新鲜乳品领域风生水起的体验营销也被移植到了常温市场。据悉，今年4月至8月，“光明莫斯利安全国发现之旅”将在上海、江苏、浙江、安徽的17个城市相继展开40场次路演活动。
      对于以规模效益见长的常温奶市场，渠道建设可谓是重中之重。梁永平表示，2007年光明常温事业部成立不久，就开始重点着手从渠道、经销商、网点等方面挖掘培育成功模式。
      相关数据显示，2007年底，光明常温产品经销商达到740家，覆盖全国20个省、直辖市、自治区的300多个城市；2008年底，经销商数量已达1200家，覆盖28个省、直辖市、自治区的438多个城市；到目前为止，光明常温经销商已近1400家，覆盖30个省、直辖市、自治区的500多个城市。
      “目前光明常温已经基本建立了从省会到地级市、县级市、乡镇的经销商和终端的销售网络布局，接下来我们还要进一步深耕细作。”据梁永平介绍，光明已通过一系列制度对经销商实施有效管理，包括专门设立经销商沟通平台（UBM）以实时了解情况和需求；根据业务发展需要，开展经销商培训；就新品推广、营销策略、产品定价等重大事项征求经销商意见；对重要的经销商实施专人对口服务管理等等。“光明常温不仅要选择合格的经销商、培育优秀的经销商，同时也在淘汰不合格的经销商，这样才能使渠道更加健康、畅通、高效，为常温产品不断实现新的业绩突破提供支持。”
      “最关键的是队伍建设，有了好的队伍，好的大区经理、好的城市经理，就会有好的经销商。这是临门一脚，最关键。”据介绍，去年7月光明常温事业部以建立了城市办事处分组竞争机制，把业绩关联到收入就职务待遇等。排名竞赛、奖罚分明。
      “企业最怕的就是飞机的发动机装在拖拉机上。总裁给予非常明确的目标和责任制，敢放权，信任人，讲方法，然后就是抓结果。”梁永平坦言，营销战场上不需要四平八稳，而需要像“尖锥子”那样敢闯敢干、有勇有谋的将士，“最能造就‘尖锥子’的就是科学的激励机制，它不仅包括金钱、物质和荣誉上的激励，还包括信任和放权，对于要干一番事业的将士而言，后者更是一种直达灵魂深处的强大驱动力。”
      “权大了，我感觉责任和压力更大了，必须尽最大力量充分发挥所有人的智慧，调动整个事业部来一起打硬仗。”梁永平从光明新帅郭本恒那里获得了授权和信任，他又把它们传递给了常温事业部的各级员工，造就了一群“尖锥子”。
      光明常温西南大区经理仲红松即是这样一个“尖锥子”。他起初只在江苏大区徐州办事处任城市经理，因业绩突出被破格提拔奔赴西南大区，负责云贵川渝4个地区的常温销售业务。2007年底，西南大区预算指标完成率达到110%，去年达136%，使西南大区当之无愧地成为常温事业部华东外围的明星地区，仲红松本人也连续两年被评为光明金奖和常温事业部标兵。
      晏新梅则是光明常温正在锻造成型的另一个“尖锥子”。在她去年7月1日就职河南驻马店城市经理之前，光明常温在该市的业绩排在第6组（即最后一组），仅过半年多现已升至第3组，且在3组内排名第2位、在90个城市中排名第23位。
      如果从上至下“尖锥”云集，光明常温还有什么不能突破？

扩版“如虎添翼” 光明能否后发制人

      2008年，“三聚氰胺事件”的阴霾对乳业三甲的冲击各不相同。
      光明乳业刚刚发布的2008年财报数据显示，2008年度公司实现营业收入73.59亿元，同比增长13.44%（剔除07年商业零售后同口径比较）；但因“三聚氰胺事件”的影响，其亏损2.86亿元。此前蒙牛发布业绩预警公告称预计2008财年亏损约为9亿元。摩根士丹利的研究报告则预测，伊利的损失金额将更大，约为23亿元。
      2009年，中国常温奶市场格局已经发生了微妙的变化：一方面光明各常温主力细分产品高歌猛进，另一方面两大常温巨头却先后失蹄或搁浅。
      “我们并不满足于当前常温奶的市场份额。”郭本恒并不掩饰自己对于改写常温版图的期待，“光明可以做得更好，更高，更快，更强！”
      但面对余威犹存、渠道庞大、营销领先的两大巨头，刚刚正式走上前台不过两年的光明常温能够后发制人吗？
      相关报道显示，蒙牛的“现金牛”高端常温奶特仑苏东窗事发，身陷“OMP造骨牛奶蛋白”疑似致癌困境，官方指其违规使用添加物质；伊利“营养舒化奶”所含的“CBP健骨营养蛋白”被指与蒙牛“OMP造骨牛奶蛋白”为“一种物质两种叫法”，添加CBP未经卫生部门相关申报程序。
      相形之下，光明高端常温奶“优+”的“蓝海”优势更加凸现：“吸收优＋”——富含国际营养界推崇的活性益生元，安全放心；“营养优＋”——更多纯正优质蛋白，营养不搀假；“口味优＋”——5个城市的大样本盲测调研显示其口味远远超过竞争产品。
      “今年‘优＋’在高端常温纯奶阵营中的目标份额是20％以上，明年是25％以上。”据光明常温事业部相关人士透露，今年1月“优＋”苗条装已开始上市，更显时尚与品质感，包装的平面设计也更显流畅和精美，截止一季度末，其销售额与去年同期相比增长22％。据悉，为了进一步快速提升全国高端牛奶的份额，今年“优＋”除华东继续攀升之外，还将重点聚焦北京、深圳、湖北、西南等外埠市场。
      光明常温另一时尚饮品“心爽酸酸乳”也在营销上下足工夫抢羹。近三年来增幅近80%，远远超出整体酸味奶及常温液态奶的增幅水平。据了解，今年“心爽酸酸乳”市场推广将突破以前的单纯线上TVC大开大阖的做法，联手东视年度主打偶像剧真人版《网球王子》第二季，作为主要赞助商参与电视剧的拍摄，进行产品和品牌植入，同时配合线下的主题公关活动，借助《网球王子》在青少年中的超高人气发起“心爽”全国攻势。
      对于前无来者的全新高端产品“莫斯利安”，梁永平更是信心十足，“今年‘莫斯利安’的保守销售目标为1亿元左右。”据梁永平透露，“更重要的是，它要开创一个崭新的细分市场并成为当之无愧的领军者，也成为光明常温产品线的一颗耀眼明星和新的业绩突破点。”
      “我们更了解中国市场，更能不断创新满足中国消费者不断变化的需求。”郭本恒分析认为，基于长效酸奶是常温产品，保质期长，市场容量大，因此它不必像新鲜酸奶那样严格地以销定产，可以充分发挥光明现有生产线的能力，始终满负荷生产，大幅度地提高效率，降低生产成本。他表示，在不久的将来，“莫斯利安”长效酸奶将很快打破常规酸奶的地域性限制，真正成为全国销售的产品，不仅在大中城市，甚至会深入小城镇，以及经济发达的农村，能让更多的国人享受高品质的真正酸奶，同时也为中国乳业开创新的市场模式和新的赢利模式。
      对于去年6月全新上市的儿童专用乳品“我是牛奶”，光明则已初步尝到了甜头。
      “2008年全年完成的销售额超出预算133%，今年我们就把销售目标提高了3倍。”据光明常温儿童乳品市场负责人介绍，就我国消费现状而言，只要条件许可，乳制品因营养丰富基本上已成为妈妈们关爱孩子健康的必备之选。每个年龄阶段的孩子均有不同的营养需求和心理需求，但3-6岁这个关键过渡期和7岁以上的儿童却没有适用的牛奶，光明“我是牛奶”就是在此背景下可爱登场，它选用生态牧场的优质奶源，采用“复合维生素＋活性益生元”起跑营养配方，在研发之初就考虑到适合过渡期儿童肠胃和口感的需求，使其更易于吸收，还特别添加了适量的儿童成长所需的VD、DHA等营养成分，125－190ml的容量也更适合小朋友一次饮用，“蓝天、白云、小牛”的卡通包装设计，在测试中得到了孩子和妈妈的双重青睐。
      据了解，继去年“我是牛奶”跳跳小王国发起儿童牛奶体验营销之后，今年光明还会持续策划推动相关新品系列大型主题公关活动，深入渠道推广，以建立“我是牛奶”的品牌知名度并持续拉升销售。
      相关报道显示，抓住常温奶市场急剧扩张机遇的蒙牛、伊利曾一度快速超过光明，但在经历“三聚氰胺事件”洗礼之后，乳业三甲又站到了同一条起跑线上。据悉，去年年底光明整体销售已经恢复了95%以上，其中常温奶、鲜奶和奶粉已经全部恢复，酸奶恢复90%以上，目前已全线恢复，这一恢复速度在国内同行中居于首位。
      “在未来的10－20年时间里，中国乳品的市场规模完全可能从现在的3000多万吨增长到7000－8000万吨。”郭本恒分析认为，经过一段时间调整后，中国乳业还会快速发展，远远还未饱和，常温奶市场仍大有可为。
      毋庸质疑，原本以常温奶发家的伊利和蒙牛同样不会轻易放弃这个市场，后起的光明常温何以与两大常温巨头抢羹抗衡？
      分析人士认为，光明完全可以将新鲜乳品领域的“品质管理”和“技术研发”两大优势轻松复制到常温领域。在乳品安全危机层出的背景下，光明“用好心做好奶”的经营理念和“从牧场到餐桌”的全程质量管理体系，无疑将赢得更多消费者的信赖；而常温奶时尚化、细分化的发展趋势，将使光明遥遥领先的技术研发能力在常温领域大有用武之地，也将进一步扭转常温奶给人们留下的“科技含量低”的印象。
      光明乳业2008年年报显示，仅在去年光明就成功开发了“我是牛奶”、“莫斯利安”等多个常温新品，并获得国际发明专利1项，新申请发明专利14项，发表论文50余篇，另有3项市级成果通过验收；此外还获教育部科学进步奖一等奖、中国轻工业联合会科学技术发明奖二等奖和上海市职工技术创新成果二等奖。
      “光明要把品质和研发上的优势转变为销售收入、市场份额和净利润，只有这样才能‘表里如一’，光有‘心里美’也是远远不够的。”郭本恒表示，光明人在“突破常温”方面的思想观念束缚被解开了，再配合战略战术、激励体系、产品、营销、渠道等方面的一系列突破与支持，光明正在光明正大地驶入一条稳健的快车道。
      “相信经过今年的成长性发展，光明的突破将不仅限于常温奶。”他也同时强调，“常温突破是一个过程，不会一蹴而就，光明有勇气突破，也有耐心等待。”
      分析人士指出，光明乳业多年来在鲜奶、酸奶、奶酪等新鲜乳品领域一直保持“霸主”地位，其综合竞争优势短期内尚无可匹敌；如果能够在常温奶领域快马加鞭持续突破，将使光明左右逢源、如虎添翼，其整体竞争潜力不可限量，乳业三甲重新排序并不遥远。